产品新人,如何和开发部门打交道?

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编辑导语:每一位进入职场的产品新人都必不可少要与产品研发进行需求对接,此时产品小白可能会遇上一定困难,找不到和开发和谐相处的正确路径。那么面对这种情况,产品新人该如何解决?本文作者就该问题做了解答,一起来看一下。

在很多互联网公司,研发团队作为一个支持部门而存在,同时支援着产品、运营、市场等部门,产品经理要经常跨部门沟通提需求,面对如狼似虎的开发和严肃认真面带凶相的开发主管,产品小白往往不知所措,需求评审被批的体无完肤不说,还严重地打击了自信心,在各种论坛上,到处留下了对开发的控诉,觉得开发们真的太难相处了。

产品新人,如何和开发部门打交道?

刚看到有个产品小姑娘,就被一个资深的开发主管打击得失去了信心,觉得他很凶、很不讲理、被刁难,推进需求好难,整个人很难受,估计一去提需求就心里发憷;很多人给她出谋划策,但都过于理论,操作性不强,要不就是让小姑娘提升自己的产品和逻辑能力,不能说错,只能说无法救急。

作为一个开发出身的产品,带过类似的研发支持部门,也曾经作为业务方给支持部门提过需求,从公司角度来说,这个开发主管的做法并没有问题,只是作为当事人突然遇到这样的人,不知道如何处理,导致自己压力很大。

所以,如何和开发相处就是产品新人的一门必修课,但要成长为一名经验老到,对自己的需求有强大的逻辑支撑,且能够拿捏好开发们的心态,把事情做成的产品经理还是需要时间的,少说2~3年,多则5年起步。

那有没有那种短期内可以见效的方法呢?

在下不才,说一说自己的看法,各位灵活使用。

一、认识开发

开发团队在公司的定位是公共支持部门,为业务团队提供弹药的,基本上不冲在第一线。所以业务部门大多数都认为你要听我的,谁让我背着KPI呢,你都没听过炮火声;今天说要做这个,明天插个需求,不能有意见,公共资源嘛不用白不用,个个还都急哄哄的,稍微问下为什么要做这个,还给脸色看。

久而久之开发团队发现了一个问题,上线的功能没人用,到年底一总结,我擦,70%的功能白做了。

年底给老板汇报的时候

战战兢兢地说:今年做了很多需求,小伙伴们加了多少班。

老板问:做了这么多开发给业务带来哪些提升了吗?

开发:额……

老板:不要给我讲你们有多少苦劳,要讲你们给公司创造了多少功劳,不然养你们这么多人干嘛。

开发:额….老板,我们做了一个XX功能带来了很多用户。

老板:哦,你说的那个我知道,XX部门的想法嘛,创意确实不错。

开发:额……

从领导办公室出来,开发对着远方一片雨云唉声叹气:MD,和人打交道真不是个事,还不如敲代码来得纯粹,明年我一定要认真评审需求,让团队做更有价值的事,唉,我的青春啊,我的头发啊……

经过几年的积累,这种对外情绪就被一代一代传承下来,直到有一个在公司呆了很久的开发成为了这个部门的主管,他经历过很多大风大浪,自己也沉淀了一套对付不合理需求的方法,他的头发可能很少,但对付需求方的方法一定不少。

所以开发们经常会说两句话:

  • 这个需求能带来什么价值?
  • 我们的计划已经排到月底了,你这个需求我会排到下个月去。

询问价值并不一定是对你的需求不信任,其实是有三层含义:

  1. 是判断下这个需求目前的紧急程度,是否和公司近期的重点相关;
  2. 知道价值点之后,看是否有其他的解决方案可以满足需求;
  3. 就是真的想看需求方是否想清楚,而不是头脑一热提的需求。

我相信你也看出来了,这句话的主要目的是进行筛选,然后再判断需求的优先级,方便开发主管进行资源调配。

当然,很多人对需求排期深恶痛绝,觉得永远都在排期,等你做完了时间窗口都过了,那能不排期吗?

答案是不能。

一个需求是怎么来的?可能是来自用户的反馈、老板的想法、或者数据分析,所以需求天生具有不确定性,开发团队不能说什么都不做,就等着你的需求开工,那做需求的时候又来新的需求怎么办?直接开做吗,不现实,那得招多少人,而且需求方又不是一个,所以势必会出现开发资源争夺的情况。

所以一个有责任感的开发主管,一定会进行需求的筛选,在有限的资源下做最有价值的事情,给团队带来产出,避免出现忙忙碌碌一年,年底一算和我毫无关联的情况。

那怎么判断需求的价值呢?

来自于主管的经验、信息的交换、需求的逻辑,和老板的命令。

因此,我们看到一个在需求江湖上闯荡多年的开发大叔,和了几个刚入门产品小白的交锋,双方完全不在一个等级上,你一上来就用一些经典套路,就想对付已经修炼到九层的大力精钢掌和狮吼功,肯定会被砍瓜切菜般怼回来。

所以,想要取胜就不能使用常规招数,需要用一些巧劲。

二、人物画像

先纠正一下观念,产品们千万不要把开发团队只当成一个执行角色,只要听话接活就好,要什么自行车?一个搞开发的对我的方案总是指手画脚,也太难搞了吧,甚至可能还搬出老板来施压,你会发现对方的脸更黑了;我TM平时受领导和其他负责人的气也就算了,你一个刚毕业的小屁孩,自己业务水平不行,还拿着鸡毛当令箭,吓唬谁呢,凭什么都听你的?我不敢反驳老板,难道还不敢反驳你吗?

这叫什么?这叫人性。

这是一种双方角色错位带来的本能反应。

你认为开发就应该那样听话的,老老实实讨论技术实现就好。

而他认为产品经理要了解清楚用户目的,逻辑思维严谨缜密,连我都觉得没什么价值,开发出来有人用吗?不要浪费我的精力。

这就带来了落差,矛盾就产生了,紧接着就陷入了“开发要不要听话”和“产品经理是不是想清楚了”这两个观点的争论,观点的争论从来都没有对与错,只有站的角度不同。

所以我们要解决解决问题第一步,先把自己和开发团队拉到同一阵营,告诉他,我们是一伙的,这样统一双方的目标,才能实现平等对话。

然后,我们来看看开发的人物特点。

说实话,我带过多种类型的团队,纯开发的团队是我认为最好带的,他们简单直接,心思单纯,没什么心机,所追求的也比较纯粹,做的事有意义有价值,能提升自己开发能力。

一个典型的开发主管,都不太怎么会说话,或者说不太会沟通,也不会怎么考虑他人的感受,说话很直接,多年需求争吵导致嗓门也比较大,说话比较冲,再加上不苟言笑的表情,正面看就是一张扑克脸,给人一种好凶好凶的感觉,让人敬而远之;但他是一个有原则的人,认可的事情还是会去做,有可能做的比你想象的还要好,他所在乎的理不是我要不要给你面子,而是这个事情该不该做,有没有价值。

这种人的特点就是外表凶悍,内心柔软的直男,好面子,经不住夸,夸奖他的时候,别看表面上波澜不惊,其实内心早已汹涌澎湃了。

三、解决方案

我们现在清楚了开发的心态,以及他们的性格特征,接下来就是有针对性的进行解决,用一句话概括就是:让开发们爱上你~

1. 战略同盟

不要把你们双方放在对立面,把矛盾从内部矛盾转换成外部矛盾。

参加一些大的需求调研会上,邀请开发主管一起(可以让你的领导邀请),一起沟通需求时,可以让他提出解决方案,或者你提出解决方案之后,询问他的意见,在会议上达成共识,把方案变成了他自己认可的方案。

如果他没空参加,你可以先出方案,过需求之前,先抛出用户需求目的(不管提什么需求,先抛出用户的目的),采用“用户故事”的形式来表达,格式如下:

作为一个<用户角色>,我想要<完成活动>,以便于<实现价值>

然后你说,“哥几个,我们的用户遇到了这样一个问题,需要我们一起想办法解决它,这是我的初步方案,大家看看有没有问题?”,目的是一起解决用户的问题,而不是让你接受我的方案,这样就是告诉开发,我们是一伙的,不要误伤友军。

不认可我的方案,没问题,大家商讨出一个合理的方案,我改,犯了错我认,最终能解决用户的需求才是你想要的。

有的时候让开发们知道需求意义会收获一些意外的效果,他们会变得积极主动,而且提出多种解决方案(有的时候也是想偷懒),有的方案真的只有开发能提出来,高效快捷还不掉头发,既快速解决了你的问题,开发还觉得自己的获得了认同,工作上更有劲了。

2. 价值传递

关心他们所关心的,认同他们的付出,经常同步他们产品上线后的结果,包括数据结果、用户反馈、使用感受等等都可以,让他们觉得在做有意义的事情,不要把他们当作工具人。

具体方法有很多种,在群里说、当面说、公司邮件说、领导汇报说等等,就是让开发知道,你们做的东西出结果了,这个功劳,有你们的一半,下次他们做事更有劲了。

3. 花式夸奖

前面两个还是正常的武功,这招就厉害了,用的好真的可以实现四两拨千斤,如果是女孩子更适合。

当对方不情愿的时候,撒撒娇,嘴巴甜一点,直男的心真的很柔软,不会撒娇?没关系。

那在他们答应做你的需求,比个心,会吗?就像这样。

他们在加班的时候,过去临时充当下鼓励师,说几句辛苦了,会吗?

他们加班加点完成了你的需求,买点奶茶小点心啥的,带去感谢下,会吗?

奶茶太贵了,好,那下次家里带的一些土特产,记得给他们那边捎上一些,既有心又便宜。

当他们快速解决你的一个需求,动作夸张点对他们喊,你们太棒了,你们是最牛的,就费几口唾沫,换来的可能是他们开心爽朗的笑声。

曾经在创业时,我们的销售小伙伴这招就用的特别好,逢人就夸,作为研发方的我很是受用,我也能感受到他们对研发团队深深的爱。

开发可能是最经不住夸的群体了,又容易害羞,你要是认可了他们,他们真的会把心都掏给你,最起码要有1~2个和你关系很好的(最好是能力强的那个,或者就把开发主管搞定),关键时刻能救你。

最终的目的,是让他们认可你,接受你,这样在后期的沟通上在原则问题上,你们还是会争论,但基本上不会对立了,而他们也会来帮你思考。

你可能会说,大家都是打工的,凭什么我要对他们低声下气,这样讨好他们?因为开发团队天生就是弱势群体,一直被需求方压着,没有话语权,做得好可能没他们什么事,做的不好可能还会被甩锅,你所做的只是平等地对待他们,对他们好,他们也会双倍奉还。

4. 排期沟通

每个人都希望自己的需求能够尽快开发,但现实往往不允许,除非你的产品结果很优秀,让开发和其他需求方服气,老板支持,大概率上是可以实现即提即开的,这对新人来说,还有很长的路要走。

要让需求的排期符合你的心理预期,一是要学会关注开发团队的进度,做到心理有数,然后尽早提需求;二是如果恰好真的一个需求很急,开发安排不上,那你在之前和其中一个搞好关系就派上用场了,充分表达你的诉求之后,让他们提供一个临时方案,这个方案他们能顺手就做掉,不占开发时间,你先用着,然后耐心等待正常的功能上线。

顺手做掉的需求,其实是一个很有意思的事情,有的时候需求能不能立马安排上,就在一念之间。

但有一点要注意,不要说“这个需求很容易,需要这么久吗?”,可以改口说“我觉得这个时间有点长,能不能加快点呢?”,需求的难易程度不是你来判断的,这句话开发主管可以说,或者和你关系好的那个开发可以帮你说,需求方说就是拿自己的业余爱好去挑战别人的饭碗,他们一句话“那你来”,你就接!不!住!

5. 虚心请教

每个公司总有几个人能和开发主管这样的人打交道,顺利的推进事情,向他请教学习,可以很好的发现问题的所在,让他指点你一下,说不定就能找到突破点。

最后,我想说的是,遇到这样的开发主管或团队并不是坏事,最起码他的行为能让你认认真真思考需求的可行性,力争每次的需求都无懈可击,去深挖用户的真正需求是什么,你的产品能力会直线上升,失败了就接受,回来再改。

有的时候产品们也不要太把自己当回事,不接受你的方案不是问题,推进不了需求才是问题,没有人天生就喜欢和人对着干,认真思考他的意见建议,理解他是怎么思考的,回来和领导商量下怎么再去沟通(商量的就是信息交换,也不要指望领导能帮你解决,凡是靠自己)。搞定了这种人,其实也没那么难,因为不是玩心机,而是摆事实讲道理,可能累点,但这对你后期更难的跨多部门合作非常有帮助。

当然了,你要是把第3条运用得好,和开发们相处也不是什么难事了。

 

作者:周武,曾就职于腾讯、边锋,现在一家上市公司产品负责人;公众号:周武说

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题图来自 Unsplash,基于CC0协议。

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  1. 上面说的女孩子要利用女孩子的优势,之前和开发经常开个玩笑,或者说给他们买奶茶,结果有俩开发追我,让我重新思考这个问题【捂脸笑】

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    1. 既要维护好关系,又要保持距离,也就是我们说的度的问题??

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  2. 被研发问住了,说明还是没想明白…
    接一个需求,连自己都没有被说服,怎么横线联动其他团队,完全靠领导强压不是解决方案。

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    1. 其实也不是自己没被说服,而是认为就应该这样才会导致认知不一致吧!

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  3. 其实最关键的是需求的明确性,莫宁两可的事情在研发老人的眼界里看的太多了,因为大多不成功,不是需求不好,是没有确凿的论证是否可行,关键还是老板的立场,这年头又想要创新,又要维持祖业的老板太多了,主要是对非技术人员的蔑视和公司文化的苛求,总想一堆人围绕自己的眼界维度去唯唯诺诺干活,保持自己辛辛苦苦的基业,没有可持续发展和创新的人才引进的机制,大家都洗洗睡吧,深圳这类老板一大堆,都把心思花在各类补贴和上市的机会争取中,产品都是他眼中的过客。

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    1. 老板的心思,我们不好评价(⊙o⊙)…

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  4. 关于简单需求实现的话,“这个很容易,需要这么久吗?”的问法,很容易就让人感觉是随便下的判断,后面一句就像质疑问难,而且既然对方说就这个时间,那肯定会找理由说需要这么久。
    而“我觉得这个时间有点长,能不能加快点呢?”体现了主观的着急的感觉,而且带有恳求的味道,也更容易让人接受,会让人共情。
    说话真是一门艺术,开发人员可能就更习惯前者的说话方式,所以看起来就很攻击性,后者则更柔和礼貌,不随意评判。

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    1. 分析的很到位,一般有信任基础的人可能更喜欢直接,尚未建立信任关系的则需要委婉一些,否则会有点咄咄逼人的感觉。

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